笔者在给企业进行管理诊断或咨询辅导过程，经常听到企业说，企业人才缺乏，员工能力和岗位不匹配等问题，我们通常会对企业的人才进行扫描，来初步判断现有岗位的适配度。这就涉及到我们经常说的“人才盘点”，今天就来聊聊这个人才管理工具。

一、什么是人才盘点，人才盘点的意义。

一般来说对于企业人才获取渠道包括两类：一类是外部招聘，另一类是内部培养。从这两类获取的人才都存在一定的缺点。外部招聘的人才由于对公司的实际情况了解少，很难在短时间内创造较高的业绩，甚至可能出现“水土不服”而最终流失的情况。内部培养的人才也需要长期投入才可以使用。基于以上，对企业人才管理比较有效的方法是实施人才盘点。

人才盘点本身是一项过程性的工作，而不是结果性的工作。也就是说，人才盘点这项工作本身并不直接产生价值，它只是对人才现状进行梳理，是把公司的相关人才信息具体化和明晰化的过程，但它尤为重要。

例如：公司进行人才盘点就像公司每月或每过一段时间要对仓库进行库存盘点一样。这个过程本身其实并没有为公司创造价值，但能够给公司提供非常明确的信息，明确当前是否“账实相符”。产生价值的过程，是指公司根据这项信息，具体来做了什么其他工作。

人才盘点是组织当前的人才情况，组织能力和组织战略之间的一条无形的纽带。人才盘点的意义就在于：

从公司角度来看：通过梳理现有人才，发现不同类型人才，建立人才管理体系，提供管理和决策的依据。具体会与人力资源招聘、培训、薪酬绩效激励等紧密相连，为各项管理工作提供决策的支撑。

从个人角度来看，可以引导提高个人绩效，明确职业方向，制定发展计划，激励个人成长。

总的来说人才盘点是企业管理人才的重要流程。在这个流程中，管理者盘点企业内人才的优势、待发展的领域、可能的职业发展路径、职位空缺的风险，以及现在和未来继任者的管理流程。通俗来讲，人才盘点的核心是帮助企业建立一个人才账本，把员工能力透明化、数据化和结构化，从而小到加强员工自我认知、提升员工能力，大到撬动业务战略与决策。寻找恰当的时机开展人才盘点，是企业有的放矢进行人才管理的第一步。

二、如何进行人才盘点。

如何进行人才盘点：正式人才盘点前，通常需要明确6个问题，“5W1H”：

1、是what，明确人才盘点是什么，即审视公司现在和未来所需的人才相关信息；

2、是why，明确为什么进行人才盘点，是基于哪方面的需求，是为招聘决策服务？还是为充分挖掘员工潜力，制定继任计划和培养方案呢？还是为激励和保留人才呢？

3、是when，明确人才盘点的时间，基于公司的战略发展需求，人才盘点的时间一般在年度战略梳理后，次年年度预算开始前。围绕战略、当下、未来开展人才盘点工作。

4和5是2个who，明确由谁来做盘点工作以及到底盘点的是谁，人才盘点作为企业重要的业务流程，不仅仅是人力资源部的工作，更需要各业务部门的积极参与；

6、最后是how，如何进行人才盘点，采取何种评估方式进行人才盘点。人才盘点常用的工具种类不多，基本上一次盘点会就可以都涉及。绩效的评价通常由绩效等级的结果转换而来；行为评价通常由360度评估反馈法提供，有时候也会增加BEI访谈的内容作为补充；潜能的部分，最经济的方式是采用各类心理测评工具，也可以通过线上或线下的评价中心开发有针对性的场景和题目来分析潜力。这里主要介绍下人才盘点中常用的工具“九宫格”。

三、人才盘点常用工具“九宫格”

人才盘点项目中重要的工具“九宫格”，它被用于评估和展示企业中的人才现状——个体在团队中的位置以及团队人才分布的情况。人才九宫格是一个多功能的工具，它协助管理者在某一团队或不同团队中，更多角度地对比自己的员工。在对人才进行分类后，企业一般会将盘点结果与后续的人才管理策略相结合。

九宫格通常由两向坐标轴组成，这就提供了看人的两种维度，比单一对人才进行排序提供了更多的信息。每个维度被切分成三份，将人才的特点做了归类。最终交叉出九个格子，每个格子代表人才一定的特点，也有相应的管理建议和发展策略。比如：根据业绩和潜力两个维度，将人才分成九个区域，如下图：一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象，这就是人才盘点后的应用计划了。

在人才盘点收尾阶段，要对人才盘点的结果有合理的认知和应用计划，并对参与项目的人员有恰当的反馈和促进，对下一步的发展计划有明确的路径。按照我们的经验，人才盘点后必须考虑的最优先事项是结果的披露，以何种方式向哪些人群反馈何种信息。以岗位任用或培养发展为目标的盘点项目，接下来要设计的是人才的分类管理和各类人才池、培养发展计划。在一直规律性开展盘点项目并有良好文化和协同资源的企业，用这些结果进行有针对性的招聘策略调整，或者优化内部晋升机制，这就是学有余力时的更深度应用了。

这里介绍下一般企业常有的作法，通过人才盘点，根据最终人才信息统计数据，绘制组织内部人才地图，透视组织人才发展现状和人才差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，最终形成组织人才管理梯队。具体的作法有：

1、对比盘点结果与公司战略及业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

2、按部门及岗位类别确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。

3、针对缺失的共性问题，确定成批次的培养方案。

4、针对高潜人员，重点培养并担当重要工作和项目，列入人才发展梯队。

       5、在人才盘点后，开展一对一的人员沟通与辅导，制定个人发展计划，并实时跟踪和辅导。最终形成公司的梯队人才，建立公司的多层级梯队。